Frage: Herr Bartsch, bis Ende August waren Sie noch Vorstandsvorsitzender der Bremer Kreditbank BKB, dann praktisch von einem auf den anderen Tag Vorstandschef der OLB. Geht Ihnen das „Axel Bartsch, OLB“ schon problemlos über die Lippen?
Bartsch: Ja, erstaunlicherweise hatte ich damit keinerlei Probleme. Ich habe mich, glaube ich, kein einziges Mal versprochen. Das mag auch daran liegen, dass wir lange auf das Zusammengehen der Banken hingearbeitet und dies gut vorbereitet haben.
Frage: Was war für Sie persönlich die größte Veränderung nach der Fusion von OLB und BKB?
Bartsch: Ich hatte natürlich schon zuvor einen intensiven Bezug zum Unternehmen. Schließlich war ich ja schon sechs Monate Aufsichtsratsvorsitzender der OLB – und die BKB schon mehrere Monate Gesellschafter. Aber der Unterschied, wie man ein Unternehmen wahrnimmt und kennenlernt, ist aus der Position des Aufsichtsratsvorsitzenden und der Position des Vorstandsvorsitzenden schon diametral anders. Gleichzeitig hatten wir von vornherein das Ziel gehabt, die Mitarbeiter mitzunehmen und ihnen erste Sichtweisen näherzubringen.

Vorher Vorstandsvorsitzender der BKB

Axel Bartsch führt seit der Verschmelzung der Oldenburgischen Landesbank (OLB) mit der Bremer Kreditbank (BKB) zum 31. August 2018 den neuen fünfköpfigen Vorstand der OLB als Vorsitzender an. Zuvor war der 63-Jährige Vorstandschef der BKB.

Die BKB hatte 2017 für rund 300 Millionen Euro den 90,2-Prozent-Anteil der Allianz an der OLB gekauft. Nach dem Herausdrängen der OLB-Minderheitsaktionäre (Squeeze-Out) im Mai 2018 und dem Abschied von der Börse Ende Juni, erfolgte zum 31. August die Verschmelzung von BKB und OLB unter dem Namen OLB (Sitz: Oldenburg). Zu der Bankengruppe gehört auch noch das in Bremen ansässige Bankhaus Neelmeyer. Im Frühjahr hatte die BKB zudem die Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank gekauft. Gesellschafter der „neuen“ OLB sind die Finanzinvestoren Apollo und Grovepoint Capital sowie der texanische Lehrer-Pensionsfonds TRS.

Zur OLB gehören rund 2300 Beschäftigte, 140 Filialen, 60 SB-Stellen und 770 000 Kunden. Zudem gibt es nun Firmenkunden-Niederlassungen in sieben deutschen Metropolen, darunter Hamburg und Berlin.

Frage: Wie haben Sie das gemacht?
Bartsch: Wir haben gleich zu Beginn in einer Woche 10 Mitarbeiterveranstaltungen mit je 160 bis 200 Kolleginnen und Kollegen gemacht.
Frage: Ihre Hauptbotschaft?
Bartsch: Wir hatten zwei Kernbotschaften. Die erste war: Das ist keine Fusion, die aus der Not heraus geboren wurde, sondern aus einer klaren Strategie, von der wir glauben, dass sie uns in einem herausfordernden Marktumfeld die besten Voraussetzungen liefert, um erfolgreich zu sein. Keine der Banken, die wir jetzt zusammengeführt haben, hat ein Altlastenpro­blem. Keine hat eine besondere Risikolage. Stattdessen bringt jede ein spezifisches Geschäftsmodell mit ein. Und dass uns die Schaffung dieser Bankenstruktur gelungen ist, hat entscheidend mit den beteiligten Mitarbeitern zu tun. Wir sind sehr stolz, dass es uns gelungen ist, die rechtlichen und technischen Voraussetzungen für diese Fusion geschaffen zu haben – und das in einem zeitlichen Rahmen, mit dem wir wirklich eine Benchmark im deutschen Markt gesetzt haben.

Riesige Herausforderungen

Frage: Und die zweite Kernbotschaft?
Bartsch: Die lautet: Obwohl wir diese Voraussetzungen geschaffen haben, muss sich vieles ändern. Die Zeiten ändern sich, und deshalb sehen wir schon deutliche Notwendigkeiten, es anders zu machen. Zu dieser Botschaft gehört aber auch: Es gibt keine Blaupause. Natürlich gibt es Ideen und Richtungen, aber es gibt keine fertigen Pläne, sondern wir entwickeln das in dieser Organisation.
Frage: Wo sehen Sie den größten Veränderungsbedarf?
Bartsch: Eindeutig bei der Frage: Wie geht man mit den privaten Kunden um. Die drei riesigen Herausforderungen sind hier das Niedrigzinsumfeld, die fundamentalen Veränderungen durch die Digitalisierung und als besonderes Spezifikum unserer Branche die Regulation, die uns heute schon knebelt und das auch in der Zukunft weiter tun wird.
Frage: Sind hier denn schon konkrete Maßnahmen entwickelt worden?
Bartsch: Wir sind in diesem Punkt immer noch in der Entwicklungsphase. Bis Jahresende werden wir erste konkretere Ideen und Schritte haben. Aber 2019 wird sicherlich das Jahr sein, in dem sich das manifestiert. Klar ist: Wir werden den digitalen Auftritt der Bank noch einmal komplett überarbeiten. Und wir müssen die Vertriebskanäle aufeinander abstimmen. Es gibt die Filialen, und die wird es auch weiterhin geben, es gibt Telefon und Video und es gibt die digitale Welt. Diese Welten können nicht nebeneinander stehen, müssen einem komplett vernetzten Ansatz folgen. Schließlich wollen wir ja die DNA im Ganzen erhalten und nicht zu einer reinen Digitalbank werden.
Frage: Stichwort Filialen: Die OLB hat bislang, was Filialschließungen angeht, eher zurückhaltend agiert. Wird sich das ändern?
Bartsch: Wir glauben an die Filiale. Aber wir glauben an die Filiale in einer bestimmten Struktur. Wir wollen sie so ausstatten und positionieren, dass sie für den Teil des Geschäfts da ist, den der Kunde auch wirklich in einer Filiale will – und das heißt nicht Überweisungen abgeben oder Bargeld beziehen, sondern Entscheidungshilfen, Serviceangebote und Beratungen von Angesicht zu Angesicht. Das hat aber Konsequenzen.

Was wird aus den Filialen?

Frage:
Welche?
Bartsch: Es gibt eine qualitative und eine quantitative Ausstattungsanforderung an eine Filiale. Ich brauche etwa Baufinanzierungsspezialisten, Wertpapierspezialisten, Gründungsspezialisten. Und um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss man einfach sagen: Eine Drei-Mann-Filiale hat keine Zukunft mehr. Ich will mich nicht auf eine Größenordnung festlegen, aber acht oder zehn Mitarbeiter muss solch eine Filiale schon bieten. Können wir das 150 Mal in der Region bewerkstelligen? Sicher nicht. Aber wie oft wir das können, also wie viele Filialen wir künftig haben werden, das wissen wir heute noch nicht. Wichtig ist mir noch, zu betonen: Wenn wir Filialen schließen, dann machen wir das nicht, um Kosten zu reduzieren, sondern weil wir das klare Konzept haben, die Filiale modern aufzustellen. Wir wollen auf diesem Wege nicht nur keinen Kunden verlieren, sondern unser Anspruch ist Wachstum.
Frage: Bisher hat sich die OLB immer über den Raum Weser-Ems definiert. Beinhaltet weiteres Wachstum auch, das Geschäftsgebiet darüber hinaus zu erweitern?
Bartsch: Ja, aber kanalweise. Wir werden sicherlich niemals eine bundesweite Filialpräsenz versuchen. Aber es ist nicht ausgeschlossen, dass wir auch mal außerhalb unseres regionalen Geschäftsgebietes Filialen aufmachen. Es gibt schon einige schöne Städte in Randbereichen des Geschäftsgebiets, ohne, dass ich jetzt konkrete Namen nennen würde.

Magische Ziel-Zahl: 1 Millionen Kunden

Frage: Nur organisches Wachstum – oder sind auch weitere Zukäufe möglich?
Bartsch: Grundsätzlich ist unser Geschäftsmodell jetzt ziemlich rund. Wir haben mit der OLB, der BKB, dem Bankhaus Neelmeyer und künftig der Wüstenrot-Bank eine Bankengruppe gebildet, die keinem Zufallsprinzip entsprungen ist, sondern strategisch-rationalen Überlegungen folgt. Die Geschäftsmodelle der vier Banken kannibalisieren sich nicht, sondern addieren sich. Jede Bank bringt eine Expertise ein, die auch allen zugutekommen wird. Auf Ihre Frage zurückzukommen: Nein, damit muss die Geschichte noch nicht zu Ende sein. Wenn wir es für richtig halten, sehen wir uns durchaus in der Lage, weiteres anorganisches Wachstum zu organisieren. Wir haben jetzt 750 000 bis 800 000 Kunden in der Gesamtgruppe. Das ist für unser Geschäftsmodell eigentlich immer noch etwas zu wenig. Eine Million Kunden wäre schon etwas, was wir gern hätten. Zusammengefasst: Weitere Zukäufe sind nicht ausgeschlossen, aber sie sind auch kein Muss.
Frage: Zusammenschlüsse von Unternehmen gehen selten ohne den Abbau von Doppelstrukturen, sprich Arbeitsplätzen, einher. Wird es auch bei der OLB zu Stellenstreichungen kommen?
Bartsch: In diesem ganzen Konzept der Veränderung wird es am Ende so sein, dass es weniger Mitarbeiter geben wird als heute. Die Notwendigkeit zur Veränderung hat auch eine Beschäftigungskomponente. Die steht nicht im Vordergrund und wird auch kein Massenphänomen sein. Aber es wird ein Thema sein. Einiges davon ist bereits getan worden, einiges ist unterwegs. Aber es ist noch zu früh, um Details zu quantifizieren.

Und die Arbeitsplätze?

Frage: Wird das allein über natürliche Fluktuation gelingen?
Bartsch: Nein, das wird nicht allein über natürliche Fluktuation gehen. Bei der OLB hat man in den vergangenen Jahren beispielsweise über das Instrument Altersteilzeit schon viel geregelt. Also, dieses Mittel steht uns nicht mehr wirklich zur Verfügung.
Frage: Das heißt, betriebsbedingte Kündigungen sind nicht ausgeschlossen?
Bartsch: Ich weiß nicht, ob dies das richtige Mittel ist. Aber kann ich es Stand heute komplett ausschließen? Nein, kann ich auch nicht. Ich kann nur sagen, was wir suchen werden, sind faire Lösungen. Und die werden wir mit allen Sozialpartnern, aber natürlich auch mit den Betroffenen klar und vernünftig vereinbaren. Aber an diesem Punkt sind wir noch nicht. Wenn wir dieses Unternehmen dauerhaft erfolgreich erhalten wollen – und wir wollen es zu einer Perle dieses Marktes machen –, dann ist es auch unsere Pflicht, diese Konsequenzen abzuarbeiten und nichts zu verschleiern.
Jörg Schürmeyer
Redakteur
Wirtschaftsredaktion

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